Convergences révolutionnaires

Hôpital psychiatrique de Caen : Briser l'isolement par la coordination des luttes

2014-04-22T15:55:33Z

L'hôpital psychiatrique – appelé désormais EPSM pour Établissement Public de Santé Mentale – de Caen a été le théâtre l'an dernier de deux grèves victorieuses contre un programme d'économies budgétaires qui aurait abouti à supprimer 5 jours de RTT pour chaque employé et 20 postes dans les divers services.

Des allures de village gaulois

Contrairement à la plupart des hôpitaux aujourd'hui, l'EPSM a gardé parmi ses 1 200 salariés une blanchisserie, un laboratoire, une cuisine ou encore un garage, dont les membres dépendent du même patron que le personnel soignant. Son déficit, dont l'origine est à chercher comme dans les autres hôpitaux du côté des baisses de dotation de l'Agence Régionale de Santé (ARS), est cependant bien moindre qu'ailleurs : à peine 4 % du budget total. Aussi, lorsque le nouveau directeur, un vieux renard aux dents longues, a présenté en mai dernier son plan d'attaque, il a rapidement suscité la colère dans les services. Il se faisait fort de rétablir l'équilibre des comptes, disait-il. Et il mentionnait comme des faits d'armes les plans d'économie qu'il avait menés dans ses postes précédents.

Avant son arrivée, l'équipe de militants syndicaux combatifs pouvait mobiliser en un laps de temps très court plusieurs dizaines de collègues pour aller ensemble taper du poing sur la table dans les bureaux de la direction. Il est rapidement apparu que cela ne suffirait pas, et que le patron avait anticipé ce type de mobilisation.

Ce qu'il n'avait pas prévu, c'est que la masse des salariés s'engagerait dans la bagarre. Une première fois en juin, plusieurs centaines de personnes se sont mises en grève. Après sept jours de mouvement, la direction enterrait son projet. Le vieux renard n'avait cependant pas dit son dernier mot. À l'automne, les représentants de l'ARS, autrement dit l'État, mettaient en scène, lors de discussions tripartites avec les délégués syndicaux et la direction, leur refus de combler le déficit. C'était une invitation au directeur pour resservir son plan, à peine retouché. Ce qu'il a fait en décembre.

Il n'est pas fatigué ? Nous non plus !

On aurait pu craindre que cette obstination ne décourage les salariés. Mais l'euphorie qui avait suivi la victoire de juin n'était pas complètement retombée. Les grévistes se sont trouvés d'emblée nombreux comme au plus fort de la grève. Et avec l'envie de frapper fort, tout de suite. Le mardi 17 décembre, ils ont non seulement empêché les participants à une réunion obligatoire pour la validation du plan d'économie d'entrer dans la salle prévue, mais encore ils ont suivi le directeur pour éviter qu'il ne la tienne sur un coin de table ailleurs dans l'hôpital. Et ce, jusque dans son bureau, d'où il a fini par partir.

Le jeudi suivant, il jouait son va-tout en appelant dans la soirée la police pour forcer le piquet et faire entrer trois ambulances. Le moral des grévistes en a été galvanisé. Ils se sont relayés toute la nuit sur un piquet renforcé. Et, le lendemain matin, les médecins, comme en juin, se désolidarisaient du directeur par une déclaration commune. C'était le signe de la victoire, acquise dans la journée, au quatrième jour de grève, soit deux fois plus vite qu'en juin !

Au troisième round, on le met KO ?

Si les grèves de juin et décembre ont clairement marqué l'avantage des grévistes au sein de l'hôpital psychiatrique, à l'extérieur l'ARS se refuse toujours à sortir son carnet de chèque. Tant qu'ils ne l'auront pas fait payer, les salariés ne seront pas tranquilles. D'ailleurs, le directeur a convoqué il y a peu une nouvelle batterie de réunions qui annoncent une troisième mouture du plan encore plus violente, avec 50 suppressions de poste. Pour gagner, il faut donc s'adresser à d'autres, et engager le combat commun contre l'État financeur. On peut regretter que cela n'ait pas été tenté plus tôt. Mais le cap est maintenant pris, et bien pris.

Unifier les hôpitaux en lutte... et ceux qui y pensent

Vendredi 4 avril, une assemblée générale se tenait à Caen. À l'appel de l'intersyndicale CGT-Sud de l'EPSM, des délégués représentant près de 40 établissements ont raconté les attaques qu'ils avaient déjà subies ou qu'ils subissaient, et surtout débattu à propos de la nécessité de se battre ensemble. C'est un succès d'autant plus remarquable que la Fédération CGT Santé-social n'a pas relayé l'appel et s'est même payé de luxe de venir à l'AG pour intervenir contre l'initiative. La Fédération Sud, quant à elle, a adopté une attitude plus favorable. Mais le syndicat Sud Santé sociaux AP-HP (Assistance publique-Hôpitaux de Paris) a tout de même bloqué l'envoi de délégués parisiens, limitant arbitrairement leur nombre à 2 pour tout l'AP-HP, comme si les attaques ne s'étaient pas multipliées ces dernières années à l'Hôtel-Dieu, à Tenon ou bien la Salpêtrière, pour n'en citer que quelques uns [1] !

Les participants ont voulu se donner du temps pour rassembler plus largement encore. Une nouvelle assemblée inter-hôpitaux est prévue le 22 mai prochain à l'Hôtel-Dieu à Paris. À son ordre du jour figurera l'organisation d'une mobilisation courant septembre. Il est à souhaiter que le plus grand nombre de salariés des hôpitaux se joignent aux délégués pionniers, renforce cette coordination en gestation... et pourquoi pas son agenda !

10 avril 2014, Mathieu PARANT

En juin, première grève

Dans les assemblées générales, toutes les catégories de salariés se côtoyaient. En dépit des réquisitions, elles dépassaient les 300 participants. On y sentait la détermination des uns et des autres. Les grévistes ont décidé faire monter graduellement la pression sur le directeur. Son bureau aux fenêtres entièrement repeintes à coup d'œufs, était encombré de sacs de linge sale. Bientôt, il ne lui a plus été possible de se déplacer dans l'EPSM sans une « escorte » d'au moins une trentaine de grévistes – escorte bruyante, on s'en doute. Lorsqu'il venait manger à la cantine, les salariés attablés se mettaient à taper sur les tables avec leurs couverts et le mettaient en fuite. C'est alors que les grévistes ont mis en place un piquet pour empêcher les admissions, du jamais vu de mémoire d'ancien. Il a été tenu jour et nuit par jamais moins de 30 grévistes.

Dans les semaines qui ont suivi, l'atmosphère avait changé à l'hôpital. Des collègues d'habitude taciturnes arrivaient au boulot avec le sourire. Dans les couloirs, les discussions n'en finissaient pas. Et, surtout, des gens de métiers différents qui se croisaient sans jamais vraiment se rencontrer ont appris à se connaître.

M. P.

La coordination, un besoin exprimé par les salariés eux-mêmes

La lutte de l'EPSM de Caen n'est pas passée inaperçue dans le monde hospitalier. Ce n'est pas si fréquent que des salariés repoussent les attaques de leur direction.

Du côté patronal, ça fait longtemps qu'on se refile des tuyaux pour s'en prendre aux travailleurs. À l'hôpital de Bayeux, à 30 kilomètres de là, la direction a fait gober à l'automne la suppression des 5 jours de RTT aux 800 salariés, prétendant que cela éviterait de toucher aux emplois... et en février, elle supprimait 18 postes ! Un plan qui ressemble comme deux gouttes d'eau à celui du directeur de l'hôpital psychiatrique de Caen.

Après les deux grèves, la permanence syndicale a commencé à recevoir des coups de fil de militants hospitaliers d'un peu partout en France, confrontés aux mêmes sales coups, et avides de savoir comment ceux de l'EPSM avaient fait. C'est à la fois pour répondre à ces sollicitations, et pour trouver de l'aide pour combattre l'ARS et le ministère de la Santé que l'intersyndicale de l'EPSM a appelé à l'assemblée du 4 avril.

M. P.

[1] ERRATUM : Comme nous l'a signalé un lecteur, dans notre édition papier et à la parution de ce numéro de notre revue, nous avions écrit à tort : « La Fédération Sud, quant à elle, a adopté une attitude plus favorable… mais a tout de même bloqué l'envoi de délégués parisiens, limitant arbitrairement leur nombre à deux pour tout l'AP-HP…. ». Vérification faite, c'est non pas la Fédération Sud Santé, mais le syndicat Sud AP-HP qui a pris cette décision en signifiant par un mail sur les listes du syndicat que seulement deux personnes pourraient se rendre à Caen. Nous prions nos lecteurs de nous excuser de cette erreur. La rédaction de CR.

Hospices civils de Lyon : Les effets de la privatisation du ménage

2014-04-22T15:55:29Z

Les travailleurs des hôpitaux lyonnais sont confrontés au problème de la privatisation de la fonction ménage sur l'ensemble des HCL (Hospices civils de Lyon), au profit d'une grosse société de nettoyage et d'entretien, GSF (« Groupe-Service-France »). À ce sujet, Convergences révolutionnaires a rencontré Sylvie [1], une infirmière de l'hôpital de la Croix-Rousse. [2]

Qu'est-ce que GSF ? Comment fonctionne le travail des salariés de GSF à l'hôpital ?

C'est une grosse boîte de nettoyage et d'entretien, qui a la réputation d'être une société « esclavagiste ». Leurs employées (essentiellement des femmes) font des horaires coupés exclusivement en temps partiels. Mais la charge de travail est telle qu'elles font presque systématiquement des heures supplémentaires, et peuvent travailler l'équivalent d'un temps complet pour réussir à faire tout ce qu'on leur demande. Ils sont allés jusqu'à leur demander de faire des horaires coupés en commençant de 3 à 4 heures du matin avant de revenir dans la matinée, tout cela pour pouvoir nettoyer la salle de soins... ce qu'on arrivait très bien à faire dans la journée avant l'arrivée de GSF. De plus, on ne leur donne pas les moyens de travailler correctement, tant au niveau du matériel que de la formation. Ce qui peut entraîner des tensions entre les différentes équipes. Par exemple, les équipes soignantes doivent s'organiser en fonction des contraintes des agents de GSF : la salle de soins ne pouvant pas être nettoyée pendant la relève. Mais au moindre dysfonctionnement transmis à GSF par les cadres ou les syndicats, les agents sont licenciés.

Que deviennent les agents qui effectuaient les tâches de ménage avant la privatisation ?

Les ASH (agents de services hospitaliers) titulaires sont reclassés sur d'autres postes. Les départs à la retraite ne sont pas renouvelés, et les CDD sont purement et simplement virés. Les postes proposés aux titulaires ne sont pas très attractifs. Ces dernières sont repositionnées sur des tâches logistiques, ou dans d'autres services comme la cuisine, la gériatrie ou le brancardage – une tâche très physique.

Par exemple, certains agents de 40 ou 50 ans, déjà « abimées » par le boulot, ne se voient pas pousser des lits et des fauteuils sur des kilomètres ! En plus, elles ont été complètement sorties des équipes de soins auxquelles elles appartenaient depuis des années, ce qui n'est pas forcément facile à vivre.

Quelles sont les conséquences de la privatisation sur le reste des agents ?

Le travail que faisaient les ASH n'a pas été entièrement repris par GSF. Les tâches restantes doivent donc être faites par les équipes de soins, qui sont déjà bien assez surchargées de travail. Sans oublier que les ASH titulaires sont reclassées sur des postes déjà occupés par des collègues en CDD qui vont tout simplement être virés.

Et les réactions du reste du personnel ?

La mobilisation existe, elle se fait souvent à chaque fois qu'un service est touché par ces restructurations. Mais les restructurations se font souvent un service après l'autre. Organiser une réaction collective reste difficile.

De plus à l'hôpital, nous nous retrouvons souvent assignés pour assurer un service minimum pour assurer la sécurité des patients. Nos moyens de pression vis-à-vis des politiques de la direction sont donc limités en l'absence d'une forte mobilisation. Ce qui marche bien, c'est quand on s'adresse à la population afin de faire connaître la dégradation des conditions de travail – et donc d'accueil et de prise en charge des patients – et d'obtenir leur soutien.

Regrouper ces luttes et essayer de faire front tous ensemble serait une bonne idée, car on se rend compte qu'on est tous dans la même galère. Il nous faut obtenir une réaction collective de tous les établissements de santé, mais pas seulement... car tous les salariés subissent de telles attaques, et quand on voit ce que nous prépare le nouveau gouvernement avec son plan d'austérité de 10 milliards d'euros dans la Santé, et en tout de 50 milliards, on se dit qu'on va avoir fort à faire...

Propos recueillis par Fatou KAMARA et Mehdi KAMAN

GSF exploite aussi... dans la Chimie

L'entreprise GSF est coutumière des méthodes de management les plus agressives. C'est l'expérience que vivent les employées de ménage qui travaillent sur le site Solvay de Saint-Fons Chimie dans la banlieue lyonnaise.

Dans cette usine classée Seveso 2, certaines employées ont plus de vingt ans d'ancienneté sur le site. Au gré des repreneurs successifs elles ont pu tisser des liens de solidarité, non seulement entre elles mais aussi avec les salariés de Solvay. En 2010, une grève courageuse a duré plusieurs jours pour leurs droits et leurs salaires. En 2012, GSF reprend le contrat du ménage en 2012 et se donne, semble-t-il, pour priorité, de briser ce collectif.

Les manœuvres d'intimidation commencent alors pour faire travailler les employées hors de leurs secteurs habituels ou leur imposer d'aller travailler sur un autre site sans raisons apparentes. Les agents de maîtrise (souvent des hommes) débarquent à trois, en fin de journée, au moment où l'employée est seule, pour lui arracher un consentement. Mais, face à des résistances, ils s'autorisent à aller plus loin : alors qu'une employée persistait dans son refus, ils lui ont fait subir la violence d'une procédure de mise à pied conservatoire. Au bout d'une semaine, l'entretien préalable à sanctions n'était là que pour la contraindre à travailler ailleurs.

Tout est bon pour fragiliser les employées. Alors que le manque de moyens en heures et en matériels est criant, la tournée quotidienne d'inspections de la responsable ne sert qu'à constater d'éventuels manques qui pourront être utilisés à charge contre la salariée. Ils envoient seule à un examen d'habilitation une employée dont les difficultés en français sont connues : échec et humiliation assurés.

Des salariés en permanence isolés et fragilisés : tel est le modèle que l'encadrement de GSF s'emploie activement à imposer. Y parviendra-t-il ? Ce n'est pas dit. D'autres luttes (dont celle de 2010 à Solvay, ou celles à la Gare d'Austerlitz et à Renault-Lardy, voir nos articles) ont révélé la combattivité des travailleurs du nettoyage et leur capacité à susciter la solidarité auprès des salariés des sites concernés.

Rafi HAMALIAN

[1] Le prénom a été changé

[2] Par ailleurs, à Lyon, ces dernières années, la direction des HCL a fermé ou restructuré des services non rentables comme les centres d'IVG, fermé des lits et supprimé plus de 200 postes sur cinq ans. D'où une dégradation des conditions d'accueil et de prise en charge des patients, ainsi que des conditions de travail des agents, qui se retrouvent en sous-effectif constant et qui accumulent les heures supplémentaires – souvent non payées. Les conséquences de cette situation peuvent être dramatiques : lors de la restructuration des laboratoires des HCL fin 2012, un agent s'est donné la mort alors qu'il subissait pour la troisième fois une restructuration.

Travail en 12 heures d'affilée, le miroir aux alouettes

2014-04-22T15:55:25Z

Dans les hôpitaux, les services de soins sont généralement organisés avec une équipe de jour qui alterne matin/soir et une de nuit. Par exemple, les soignants de jour font des journées de sept heures trente et l'équipe de nuit travaille dix heures d'affilée (avec un recouvrement des équipes lors de la relève). Mais de plus en plus de services passent à une organisation de travail en deux fois douze heures.

Par exemple, le premier poste s'étend de 7 heures du matin à 19 heures, le second de 19 heures à 7 heures. En principe, quatre jours de repos par semaine compensent ces longues journées en 12 heures vu que 36 heures de travail sont effectuées en trois jours. Ce fonctionnement se retrouve dans beaucoup de services d'urgences et de réanimation mais aussi dans d'autres types de services (soins palliatifs, psychiatrie, chirurgie, etc.). Dans les textes, il ne peut se faire que sur dérogation « lorsque les contraintes de continuité du service public l'exigent » [1]. Ce recours doit rester exceptionnel et provisoire. En réalité il est utilisé de manière bien plus systématique.

Ces réorganisations permettent aux directions d'hôpitaux de supprimer des postes (au minimum 6 % mais sans doute plus). Les 12 heures favorisent l'auto-remplacement. L'encadrement peut plus facilement faire revenir sur les quelque 4 jours de repos par semaine s'il manque du personnel. C'est aussi une façon de trouver du personnel de nuit : dans de nombreux services en 12 heures, les équipes alternent entre les jours et les nuits, il n'y a plus d'équipe fixe de nuit.

Les 12 heures : un côté alléchant… mais pas pour tout le monde »

Côté soignants, l'organisation d'un service en 12 heures à ses côtés séduisants. Avec un planning en 12 heures, il est possible d'avoir cinq, six, voire quelques fois sept jours de repos consécutifs. Moins de weekends sont travaillés (en moyenne un sur trois contre un sur deux en 7 heures 30). Le sentiment d'avoir plus de temps personnel et d'être globalement moins fatiguées peut faire illusion. Cette impression vient en partie des conditions de travail actuelles dans les services. Avec un sous-effectif chronique et l'augmentation de la charge de travail, il est de plus en plus difficile de finir à l'heure : les 7 heures 30 se transforment en 8 heures voire plus. En 7 heures 30, c'est cinq jours sur sept que les horaires sont dépassés, et parfois de beaucoup, là où ils ne le seront que trois fois en 12 heures. La réduction des temps de trajet, car moins fréquents, est appréciée. L'argument financier rentre aussi souvent en compte. Enfin, sur le travail en lui-même, l'idée qu'on peut mieux organiser son travail sur 12 heures en étalant certaines tâches sur la journée est assez répandue.

Mais tout le monde n'est pas séduit. Les équipes de nuit, par exemple, y voient beaucoup plus d'inconvénients : moins d'heures de nuit rémunérées avec une prise de service à 19 heures, allongement de la nuit de travail sans beaucoup plus de repos, perte du repas du soir en famille, etc.

En y regardant de près, cette organisation du travail séduit surtout les équipes de jeunes, particulièrement celles actuellement en jour, sur lesquelles s'appuient les directions contre les syndicats qui dénoncent les 12 heures. D'où des dissensions entre salariés à ce sujet, qui font passer à la trappe les problèmes essentiels d'effectifs et de charge de travail, qui rendent invivables les conditions de travail, quelle que soit l'organisation, en 7 heures 30 ou en 12 heures.

12 heures… en principe !

Cela dit, cette organisation en 2 × 12 heures pose évidemment de nombreux problèmes. Elle n'est pas sans risque tant pour le personnel que les patients. Déjà l'amplitude dépasse en réalité les 12 heures : lors des changements d'équipe, il n'est pas prévu de temps d'habillage/déshabillage et encore moins de temps de relève. La journée de 12 heures se transforme en une journée de 12 heures 30, voire plus. Les 12 heures de repos entre deux postes ne sont jamais respectés, la fatigue s'accumule d'autant plus. L'idée selon laquelle on peut mieux organiser son travail est totalement illusoire. En réalité, cela revient à travailler à flux tendu. Les choses non faites le matin à cause du sous-effectif sont faites l'après-midi… si on trouve le temps. C'est une chasse aux temps morts.

En 12 heures, il est impossible de garder une bonne vigilance tout au long de son poste. Il est reconnu que la vigilance baisse au bout de 7 heures. Surtout au bout du deuxième ou troisième jour de travail. Cette baisse de vigilance augmente le risque d'accident du travail (comme accident d'exposition au sang) et le risque d'erreur de patient, de dosage, etc., ce qui n'est pas sans problème quand on parle de services d'urgences ou de réanimation…. Avec l'accumulation de fatigue, la patience fait plus facilement place à l'irritabilité. Les patients en pâtissent, les situations d'agressivité sont plus difficilement désamorcées.

Les trajets sont moins fréquents, mais les risques d'accidents de trajets majorés, surtout après des séries de travail de nuit. Rouler fenêtres ouvertes l'hiver pour ne pas s'endormir au volant en rentrant d'une nuit est chose courante. Sur le moyen et long terme, les études [2] faites sur ce sujet mettent en évidence un risque accru pour la santé du personnel (risque cardio-vasculaire, endocrinien, troubles digestifs). L'alternance jour/nuit ferait perdre dix ans d'espérance de vie. Pour finir, le sentiment d'être moins au travail est en grande partie un leurre. Théoriquement on ne travaille que trois jours par semaine, parfois quatre sur sept jours consécutifs, légalement ça ne peut être plus. Mais il arrive fréquemment de travailler cinq jours sur sept, soit 60 heures en raison des rappels sur repos. Parfois, c'est même inscrit dans le roulement de base. Cela revient en définitive à une augmentation de la journée de travail. Et, si le sous-effectif est chronique, les mêmes problèmes qu'avec une organisation en 7 heures 30 se retrouvent. Il est difficile de poser des jours de récupération. Il peut y avoir un sentiment d'être moins souvent au travail mais, paradoxalement, sur l'année, ce n'est pas forcément le cas.

Le vrai combat collectif contre ce chantage insidieux

Les directions d'hôpitaux, relayées par l'encadrement, font aux soignants le chantage suivant : continuer à galérer en horaires classiques ou passer en 12 heures, présentées comme plus supportables, comme un moindre mal, même si c'est loin d'être le cas. Ces « solutions » individuelles de court terme pour ceux qui peuvent les supporter physiquement, sont en fait un recul social, une brèche pour les directions. Il est clair que les 12 heures doivent continuer à être dénoncées mais surtout, afin de ne pas nous diviser, s'inscrire dans une lutte contre la dégradation des conditions de travail et le sous effectif chronique, qui affectent tout le monde, quelle que soit l'organisation de travail adoptée, ce qui est le problème de fond de cette question.

Lisa HAGEN

[1] Décret n°2002-9 du 4 janvier 2002, article 7

[2] Il s'agit essentiellement d'études américaines (aux États-Unis les 12 heures sont beaucoup plus répandus dans les hôpitaux) mais aussi de bilans d'expertise demandés par les CHSCT.

Dans l'ambulance, côté chauffeur

2014-04-22T15:55:23Z

Camille [1] a travaillé pendant cinq mois dans une société d'ambulances près de Caen. Ni plus petite ni plus grosse, ni meilleure ni pire que les autres. Sa direction voulait le licencier ; il a réussi à négocier une rupture conventionnelle en 2012. Il cherchait un emploi dans lequel il pourrait conduire tout en ayant un contact humain. Retour sur une expérience instructive...

Convergences Révolutionnaires : Quelles étaient tes conditions de travail ?

Camille : Les journées durent en moyenne de 8 à 10 heures. Les 35 premières heures sont rémunérées à 90 % du Smic. En théorie, ce chiffre de 90 % compense les prétendus « temps morts », quand on attend les patients dans les hôpitaux par exemple. Comme on fait tous des semaines de 40 à 60 heures, on dépasse toujours le Smic. D'autant qu'il y a des astreintes le week-end. Le samedi est un jour normal. En général on roule moins, alors on lave les voitures. Dans ma boîte, on travaillait un dimanche sur trois. Ailleurs, c'est souvent un sur deux. On récupérait en posant des repos dans la semaine, mais ça m'est arrivé de travailler 6 jours de suite.

CR : Le salaire ne comprend rien d'autre ?

C : Une prime mensuelle d'une trentaine d'euros quand il n'y avait pas d'accident. Mais il suffisait qu'un seul salarié « écorche » une voiture pour que tout le monde la perde. On était 15 salariés, le patron économisait 450 euros. Quant à savoir s'il allait réellement réparer le véhicule abîmé...

CR : Comment se passe une journée de travail ?

C : Tu embauches vers 8 heures. Tu te changes. En général, la première course tombe aussitôt. Sinon, tu nettoies les ambulances ou tu ranges le dépôt. On a deux types de véhicule. Le VSL, véhicule sanitaire léger, n'a qu'un conducteur. C'est un taxi. L'ambulance proprement dite fonctionne avec un auxiliaire (15 jours de formation) et un diplômé d'État (4 mois de formation) qui touche 60 euros de plus pour encaisser la pression liée au fait qu'il est en principe seul responsable du patient.

Tu vas chercher un patient, tu le déposes à son rendez-vous. Mais au lieu de l'attendre, tu effectues le transport d'un second patient, avant de récupérer le premier à la sortie de sa consultation. Tout se fait dans l'urgence, si bien qu'avec un patient un peu lourd, pour peu qu'on ne se coordonne pas bien avec le collègue pour le porter, on se bousille le dos. C'est la première cause d'arrêt-maladie. Et puis les retards sont fréquents. Moi, j'estime ça à un tiers des courses.

CR : Et comment réagit le patient ?

C : Ca dépend, la plupart des gens sont compréhensifs, enfin surtout quand on leur explique nos conditions de travail. Une fois, des collègues ont eu trois heures de retard. C'est exceptionnel, la plupart des retards sont de l'ordre d'une demi-heure. Le patient était habitué aux petits retards car on le transportait tous les jours, mais là c'était trop. Les collègues se sont excusés. Ils ont appelé la direction par CB pour qu'elle s'excuse aussi. Du coup, tous les salariés dans les autres ambulances ont pu l'écouter expliquer au patient que « dans la vie, on ne fait pas tout ce qu'on veut »...

CR : C'est un monde de requins ?

C : Les sociétés d'ambulance se font la guerre, surtout pour décrocher des contrats avec des hôpitaux. L'établissement n'appelle alors d'autres sociétés que si la titulaire du contrat ne peut lui envoyer un véhicule. Ma boîte avait un contrat avec l'hôpital le plus proche. Mais elle lorgnait sur la maison de retraite du secteur, dont l'ancien patron avait perdu le contrat. À Caen, les sociétés ont des grosses bases en périphérie de l'agglomération. Si tu regardes bien, derrière les vitrines du centre ville, les bureaux sont souvent quasiment vides. Avoir une boîte aux lettres permet de revendiquer les contrats du secteur. Pour les ouvrir, les patrons achètent des licences, car le marché est régulé. Mais ils font aussi jouer leurs relations à l'intérieur des établissements.

CR : Pourquoi es-tu parti ?

C : L'entreprise met la pression sur ses salariés. Elle insinue en permanence qu'il faut se serrer la ceinture pour survivre, que le maillon faible risque de mettre la boîte en péril. Pendant qu'ils nous faisaient ce chantage à la fermeture de l'entreprise, les patrons changeaient régulièrement de voiture. Le jour où la patronne est venue dans un luxueux 4x4 flambant neuf, les gars ont râlé. Mais ce n'est pas allé plus loin. On ne discutait pas de politique ou de droit du travail. Chacun restait dans sa carapace.

Je remplaçais un gars qui venait d'être licencié. Son ancien coéquipier m'a pris en grippe. Et moi, je n'acceptais pas sa misogynie. La patronne fermait les yeux sur certains comportements limite en disant : « C'est le milieu qui veut ça ». Je me suis trouvé dans la ligne de mire. Un soir, le patron m'a dit : « Tu ne fais pas l'affaire. Soit tu démissionnes, soit on va te faire craquer ». Ils me prenaient pour un gamin naïf, mais quand ils ont vu que je tenais bon, ils ont accepté la rupture conventionnelle. Je pouvais me faire accompagner par le délégué du personnel, mais c'était un petit chef et, au début, il appuyait le patron pour que je démissionne ! Alors je me suis débrouillé tout seul, puis avec un militant extérieur à l'entreprise.

CR : Que penses-tu du film de Scorsese, « À tombeau ouvert » ?

C : C'est du cinéma, mais il y a des aspects assez ressemblants, surtout quand il montre le salarié déphasé, qui n'a pas de vie sociale. Quand tu rentres chez toi, tu as juste envie de dormir. Dans le film, le personnage principal travaille dans un SMUR (service mobile d'urgence et de réanimation). Avec ma formation de 15 jours aux premiers secours, on aurait pu me demander d'assister un infirmier réanimateur. Heureusement, ça n'a pas été le cas…

Les combines des patrons

C : Ils facturent 2,12 euros par kilomètre, plus un forfait de 51 ou 57 euros pour un aller-retour en ambulance. Pour gonfler la note, ils rallongent les trajets. C'est la Sécu qui paye, les clients ne vérifient pas. Une fois, je ramenais un patient sorti d'hôpital chez lui. Le patron a vu par où j'étais passé parce que toutes les ambulances sont équipées d'une géolocalisation. Sur le retour, il m'appelle sur mon portable, histoire que les autres collègues n'entendent pas sur la CB : « Pourquoi t'as pris cette route ? ». J'explique : c'est la plus directe, elle est confortable, et le patient a mal au dos – parfois, tu sens que la personne transportée souffre à chaque cahot. Il me répond : « OK, tu débutes, mais il ne faudra pas que ça se reproduise. Il y avait une autre route, plus longue de 10 kilomètres. Tu comprends que ça rapporte plus à l'entreprise ».

CR : La Sécu n'épluche pas les factures ?

C : Vu le nombre de factures, ce serait un gros boulot. Et puis on ne fait pas de trop gros détours, comme ça, ça ne se voit pas.

« Fais au mieux »

C : On a beaucoup de courses. À la CB, le patron ne te dit pas de rouler plus vite : c'est illégal. Mais il fait des sous-entendus : « Fais au mieux », par exemple. Quand tu es nouveau, tu fais attention aux limitations de vitesse. Mais les autres salariés te font aussi sentir qu'il faut aller plus vite. Avec les patients, on roule normalement. Mais dès qu'on les a déposés, on pousse sur l'accélérateur. Une fois, un collègue a tellement klaxonné le véhicule devant nous pour qu'il nous laisse passer, que son conducteur a paniqué et embouti un motard. On a pris en charge le motard...

[1] Le prénom a été modifié.